2. Anàlisi del sector públic de les arts visuals a l’Estat espanyol

2.1. Museus, centres d’art i sales d’exposicions

2.1.3. Models de gestió

En el panorama actual de museus i centres d’art contemporani a l’Estat espanyol, hi ha diferents sistemes de gestió interna, tant en els de dependència pública com en l’àmbit privat.

Els diferents organismes públics han generat fórmules diferents per dotar d’autonomia els centres, com ara les agències estatals, les fundacions públiques, les empreses públiques, els consorcis, etc. Aquestes fórmules de gestió proporcionen agilitat i eficàcia en el funcionament diari (econòmic, de personal, de recursos), més independència a la programació i, fins i tot, faciliten l’arribada d’acords amb altres institucions o finançadors.

Enfront d’aquest sistema, també hi ha un bon nombre de centres que depenen orgànicament o, fins i tot, són part dels departaments de Cultura de les corresponents administracions públiques, sense personalitat jurídica pròpia. Com és obvi, aquests són més vulnerables i gaudeixen de menys independència.

Com a exemple del primer model, hi ha l’MNCARS, que gaudeix d’una autonomia només superada pel Museu Nacional del Prado, enfront del CA2M, que respon al segon model, en tractar-se d’una institució dependent de la Conselleria de Cultura de la Comunitat de Madrid, i la direcció de la qual està subjecta als vaivens de la política malgrat que la plaça es convoqui mitjançant concurs públic.

En qualsevol cas, l’estructura interna no blinda les institucions enfront de les ingerències polítiques, que inclouen des de modificar la programació expositiva (el cas de la mostra «Gabarrón, un humanista del color», al Museu Patio Herreriano), el trasllat de la seu principal (el canvi d’ubicació de Medialab Prado a Matadero Madrid) o, directament, condemnar-la a tancar (entre els últims casos, el del Centre d’Art i Natura, CDAN, a Osca).

Per a la gestió correcta de cada institució artística de titularitat pública, d’acord amb les seves finalitats fundacionals, aquestes han de tenir tres tipus de recursos que, malgrat que siguin obvis, no sempre es donen:

  1. Equipament arquitectònic: característiques físiques, espacials i tecnològiques adequades per cobrir les finalitats de la institució, i també un manteniment concorde.
  2. Equip: cada institució s’ha de configurar sobre tres òrgans o estaments amb unes competències i funcions ben definides:
    • Patronat: com a òrgan col·legiat de govern.
    • Direcció: una persona independent, seleccionada per concurs públic transparent, que signi el projecte artístic i que disposi d’una figura laboral estable al centre.
    • Equip tècnic: equip professional especialitzat i prou ampli per cobrir les demandes de la institució.
  3. Finançament: els pressupostos del Govern estatal, autonòmic o local han de contemplar una dotació pressupostària anual suficient per aconseguir els objectius del projecte artístic i garantir el bon funcionament i manteniment de la institució, sense tenir en compte altres recursos públics o privats que puguin millorar o augmentar la programació.

Les condicions descrites més amunt, que són un reflex del «Document de bones pràctiques a museus i centres d’art» ja esmentat, són incomplertes actualment per un gran nombre d’institucions públiques, que solen caure en traves administratives que no tenen una solució fàcil.

Madrid Destino Cultura, Turismo y Negocio, SA, coneguda simplement com a Madrid Destino, és una empresa pública propietat de l’Ajuntament de Madrid encarregada de la gestió d’esdeveniments i de projectes específics de cultura i turisme, a més dels grans centres de cultura contemporània de la ciutat, com ara, entre altres, Matadero Madrid, CentroCentro o Conde Duque. La contractació del personal de direcció artística durant els últims anys ha respost a una prestació de serveis, en les bases de concurs dels quals quedava clarament establert que «la persona autora del projecte seleccionat ha de subscriure amb Madrid Destino un contracte mercantil de naturalesa artística, sense que hi hagi cap vincle laboral ni potestat disciplinària de cap tipus entre les parts». És a dir, en lloc de contractar com a personal laboral, mitjançant contracte d’alta direcció, l’aplicació del codi de bones pràctiques es redueix a convocar el concurs, però la contractació és per la prestació d’un servei, la qual cosa obliga el beneficiari a estar donat d’alta com a autònom. De la mateixa manera, «la Direcció artística podrà tenir personal propi de Madrid Destino, per a funcions de suport tècnic i administratiu; en cap cas, no es podrà considerar aquesta disponibilitat com un indici de laboralitat. El personal que, si escau, sigui contractat per la direcció artística o hi pertanyi, en dependrà únicament i exclusivament. La direcció artística no està integrada dins de l’organigrama empresarial de Madrid Destino ni en té de cap manera facultats de representació, excepte la institucional, però desenvoluparà la seva tasca en col·laboració dins de les normes laborals i pressupostàries de Madrid Destino». Aquesta pràctica no és un fet aïllat i es poden veure condicions semblants en molts dels últims concursos, com, per exemple, en els de l’ICUB –Institut de Cultura de Barcelona–, per a les direccions de la Virreina Centre de la Imatge, Centre d’Art La Capella o Fabra i Coats.

D’altra banda, la proposta per a l’ampliació del «Document de bones pràctiques a museus i centres d’art» confirma les necessitats dels últims anys, com ara:

  1. Les limitacions dels contractes de direcció perquè no superin els deu anys.
  2. La incorporació de la igualtat de gènere segons la Llei orgànica 3/2007 per a la igualtat efectiva de dones i homes (LOI).
  3. Aplicar l’Estatut de l’artista per garantir els drets d’autoria i retribuir-ne sense excepció l’activitat, o garantir que en cap cas no es podrà externalitzar de manera total o parcial la gestió de qualsevol museu, centre o sala de titularitat pública al sector privat.